“We moeten het meer als consulting aanbieden. De klant betaalt het hotel direct. Waarom moeten wij als branche miljoen euro’s transporteren tussen klant en leverancier? Met alle betalingsrisico’s van dien.” Het was toch vooral pionieren.”De locale dienstverleners waren nog niet ingespeeld op de eisen en wensen van de West-Europese markt. “Er was geen incentive infrastructuur en er was maar één geschikt hotel, het Diplomat hotel; officieel vijf sterren, maar eigenlijk vier. De catering bestond standaard uit zilveren schalen gevuld met aardappelsalade en eieren.” Legalfree zone “We haalden 100 tot 150% marge. Het was makkelijk om de opdrachten krijgen. Het probleem was om kamers en kennis te krijgen. Dat betekende alles meer dan vijf keer checken en dan was het nog vrijwel zeker dat het niet klopte. Aan de andere kant; je opereerde ook in een ‘legalfree zone’. Geen belastingen, geen BTW, geen regels.” Zijn klanten, veelal Duitse tour- en busoperators, vroegen Enzesberger of hij zijn dienstverlening ook wilde uitbreiden naar andere Oost-Europese landen. En zo werden er kantoren gestart in Polen, Roemenië en Rusland. “De klanten kwamen automatisch via mond-tot-mondreclame. ‘Wil je Oost-Europese bestemmingen aanbieden? Er is een Oostenrijkse man die je kan helpen.’ De kosten waren laag. Je praatte indertijd over salarissen van 60 tot 100 D-mark per maand. Wel was er veel training en begeleiding nodig. Ze waren niet gewend om te werken. De dag begon met koffie drinken, praten, krant lezen en daarna nog een beetje doen.” Franse topcateraar De incentive travel activiteiten namen een vlucht toen de Franse topcateraar Potel et Chabot samenwerking zocht. Haar uit topbe58|QM VOORJAAR 2012 drijven bestaande clientèle lonkte ook naar Oost-Europa en men zocht een partner voor het moeilijke werk. Na zes jaar werden de leisure en incentive travel activiteiten van elkaar gescheiden. “Sindsdien staan beiden los van elkaar. We vermengen beiden niet; hoogstens als het echt zin heeft. Natuurlijk heeft het voordeel voor onze klanten dat we beide markten bedienen. Het versterkt onze inkoopkracht. Hotels weten dat wij een grote variëteit aan handel brengen. Ze zullen, als wij bellen voor een incentive opdracht, niet de prijs met 50% omhoog doen. Iets wat normaliter tot mijn onbegrip nog steeds gebeurd. ” Nu ruim twintig jaar verder is Liberty International uitgegroeid tot een bedrijf met 35 kantoren op vier continenten. Liberty Incentives & Congresses kent een jaaromzet van meer dan 70 miljoen euro en verzorgt jaarlijks ruim 600 projecten. Een groei die geheel is gefinancierd uit de cashflow van het bedrijf, waarvan Enzesberger voor 90% aandeelhouder is. De overige 10% is in handen van een vriend die geïnteresseerd is in de ontwikkeling van de bedrijfsvoering in Afrika. Toch noemt Enzesberger zich een klein radertje in de machine die Liberty International heet. Belangrijke succesfactor Een belangrijke succesfactor is de organisatiestructuur van zijn bedrijf, stelt Enzesberger. “In 90 procent van de gevallen is de managing director ook aandeelhouder in het lokale kantoor. Ik weet van mijn tijd bij TUI dat het niet werkt om veertig managers verspreid over de wereld te controleren en te managen. Bij Liberty werken ze voor hun eigen geld. We hebben niet te maken met hoge vaste salarissen en ook niet met grote operaties. Op een kantoor werken tussen de zes en de veertig mensen. Je kunt als manager veel Pagina 57

Pagina 59

Heeft u een uitgave, onlinepublisher of digi-archief? Gebruik Online Touch: onderwijscatalogus naar een digitale publicatie converteren.

QM104 Lees publicatie 1Home